其实不只是家电行业，其他很多行业的代理商，也面临类似困境。上游厂商的过剩产能最终转嫁给了经销商。去库存化的关键在于提高库存周转效率，不应该以流通业的重库存化为代价，库存转移根本解决不了这个问题。
时间就是成本，没有库存周转效率的提升，就没有资金周转率的提高；而没有资金周转率的提高，就有可能导致公司运转的停摆，资金链的断裂。从财务角度说，库存是企业的流动资产，但从运营角度看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，多余的库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉。所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是儡理问题的杀手。
03应收款
对于很多小企业来说，一年的盈亏情况，往往要等到年三十收款时，才能决算出来。应收账款风险比较难以觉察到，因为企业不是没有订单，也不是产品卖不出去，而是选择客户失误，在回款过程中缺少控制。
应收账款居高不下，经济下行、产能过剩是外因。2008年经济危机之后，外需不足、内需乏力影响着我国的经济发展，国内一些企业开始经营困难，这时他们往往会利用自身的信用额度，从上游供货企业进行赊欠。另外，行业产能过剩，市场上供大于求，库存积压严重，行业内的同质化竞争，往往通过价格战、延长账期获得客户。这就导致了三角债的恶性循环。
重规模、轻效益是内因。销售部门往往只追求销售业绩，不重视销售的回款，有些企业没有严格的赊销审批制度，随意给予客户优惠的付款条件，结果造成日后应收账款的回收困难。我们常常发现某个单位很多应收账款的账龄是几年前的，外国人对这个现象都很吃惊?因为在很多国家，法定超过半年的应收账款就必须作为坏账。
与上世纪90年代的“三角债”危机牵涉的多为国企不同，这一轮经济危机之后的“三角债”牵涉的更多为中小企业和民营企业。在最容易形成三角债的产业链上，大企业在原料、辅料供应中处于上游，如果大企业资金紧张，寄生在它周围的中小企业则没有了源头活水，相互之间开始欠账，三角债的情况就会加剧恶化，原本就处于弱势的中小企业，就成为“三角债务链”资金压力的主要承担者。被“三角债务链”绑架的企业，时刻面临着多米诺骨牌式的资金链危机。
04担保圈
故事5中的好老板资金链断裂了，问题主要出在担保圈。对于企业经营中的战略问题，我们银行工作人员（“我”是《我是银行客户经理》作者王团结，正和岛注）都可以明确提出来，但有两个问题，提出来也没有用。这两个问题，一个是民间借贷，二是担保圈。对于中小微型企业来说，几乎没有不用民间资金的，或多或少而已，频率高低而己，尤其是还贷款的时候，不用说，也是借的民间资金。更为头痛的是担保圈的问题，这既然是个圈，就是盘根错节，纠缠不清的。
担保圈的风险，加上高利贷的风险，是企业的两大杀手，可以瞬间让企业窒息。对于小微型企业，一般都缺少土地、厂房等抵押物，由几家规模和实力相当的企业组成联保圈、互保圈，这曾经被认为解决小微企业融资难的有效的担保方式。不过，近两年产覚n氏挚招幕槟饩霉扰蛘停１Ａ瓷系囊恍┢笠狄步槿朊窦浣璐谐 Ｔ诰妹媪傧滦醒沽κ保窦浣璐呐菽紫缺淮唐疲缦找不嵯虻１Ｈζ笠荡肌�
面对担保问题，银行也是纠结的。第一，如果企业太稳健，太慎重，只做抵质押贷款，那么银行的业务量就会大减。第二，抵押物变现困难，如果借款人不还款，真到了诉讼处置阶段，抵押的变现便利性反而不如担保。不过到了经济下行期，抵押的好处是显现出来了，无论企业是否倒闭跑路，无论是否资不抵债，毕竟还有资产，还有收回的希望，而换作担保的话，回收的希望很小了，或者难度很大了。
老板们该补哪些管理课
01慎用多元化战略
多元化是小微企业经营失败的最主要原因，己经形成规律。很多中小微企业的老板都讲，企业经营的产品市场很小，向上发展很容易遇到天花板，在主业上无法再突破了，只能寻求其他市场。其实小产品同样有大市场，老干妈把一瓶辣椒酱做到几十亿的年产值，谭木匠把一把梳子做出1.2亿的净利润（2015年）。
很多小微企业的老板，经营主业是没问题的，轻车熟路。不过隔行职隔山，跨行业发展，就超出了小微企业的能力。首先，超出了资金能力。上新项目都是大举借债，银行借不到就借民间的，低息的借不到就借高息的，总之一定要把项目上起来。不过项目投产只是第一步，完成固定资产投资之后，还要买原材料备货，下游客户还会压一部分货款，配套的流动资金有时超出老板的想像，资金缺口越来越大。第二，超出了管理能力。跨行业发展，新项目和老项目是两个没有任何关联的项目，所有的人都要重新聘请，老板不懂，员工还要有个磨合过程。可以断言，新项目的投产的前三年内一般是亏损的。一个小微企业，哪里有能力亏损三年？没有等到新项目盈利，债主们己经把企业逼得关门了。
02人才是企业最大的资产
小微企业的老板们是最繁忙、最辛苦的一族，企业的生产、销售、采购以及与正府各职能部门的关系，事无巨细，事必躬亲，每天忙得焦头烂额。在与小微企业老板们的接触中，我（“我”是《我是银行客户经理》作者王团结，正和岛注）深深体会到了他们强烈的事业心和责任感，敏锐的市场洞察力和快速的反应能力。他们乐于学习，善于变革，愿意接受新生事物，也敢于反省和承认自己的不足。但他们在用人上，往往左右为难。
但实事求是地讲，小微企业大多数是在从事一些门槛较低的行业，核心竞争力并不强。土地和厂房都可以租来或买来，技术和设备也都可以买到，很少有小微企业能有自己的核心技术。企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，靠什么？就必须靠看不见的管理，看自己的用人水平和管理水平。