三个人联机进我的集会怎么有一个人始终进不了同一个集会其中一个人进来另一个就进不了。
们都有这样的压力：每个部门的定编到底定多少才是合理的？定编的理论、方法、工具有不少，HR们参照执行所核定出来的编制似乎在现实应用中总是或松或紧，不是那么的准确。因此当企业提出要减员增效时，到底哪些部门有减员空间？如何减了员不降效？
实例1：某焦炭生产分厂以薪酬总额核定推动减员增效
合易咨询在帮助某焦化集团开展组.织设计、绩效薪酬设计时，也遇到了编制核定的难题。集团的要求是减员增效，生产分厂的意愿是人多好干活，所以在核定过程中就产生了矛盾和冲突。集团虽然派驻了专家组配合项目组的工作开展，不过专家组的人对分厂具体事务的熟悉程度不足，所提出的意见在分厂缺乏拳威性，难以服众。因此项目组在整个定编过程中，一方面采取设备定编、岗位定编的方式，一方面分析生产工艺流程，进行岗位精简，当然这项工作的开展遇到了诸多阻碍，要么不是很配合，要么不提供真实信息。
在此情况下，为了将减员增效工作尽快地推进实施，编制核定与薪酬总量核定同步进行的思路，按照现有人数核定薪酬总量，增员不增薪、减员不减薪。因编制的增加会造成薪酬总额的缺口，各部门增员的需求不再那么强烈，同时因减员不影响薪酬总额的核定，反而会形成薪酬总额的差额，而这个差额是部门内部可以自行分配的，各部门反而开始认真思考如何更加合理的进行内部分工，以尽可能的减少人员使用。因此此方案执行1年后，公司重新进行编制核定时，该厂的实际人员已经比原有人员减少了10%。
其实定编这个事是个没有标准答案的课题，同样一个部门，在不同管理者的带领下，由于用人理念和方法不同，所需要的人员数量会有差异；配置不同能力和资历的员工，所需要的人员数量也会有差异；职能职责的些许变化，也会造成员工数量上的需求差异；所以只要是在某个时点上，按照科学的方法核定的编制就是合理的。
实例2：某传媒公司以工作定价推动减员增效
某糖酒类传媒公司以期刊、行业网站为主要载体，开展业务的运营。面对着电子媒介的兴起和自媒体的冲击，公司业务下滑明显。在寻求转型再创业机会的同时，公司必须先做好减员增效工作，以期渡过难关。不过公司长期以来并非市场化运作，人员关系错综复杂，很难通过待岗、辞退等方式进行直接的减员。好在公司期刊编排业务的性质比较特殊，每个月总的工作量是基本平衡的，工作内容也是相差不大，而且很多工作都有市场价值可以参考，因此公司决定对出版部门采用工作定价方式，严格控制薪酬总额，同时提高个别真正出活的骨干的收入，迫使部分出工不出力的人员主动离职。工作的定价步骤大体如下：
首先是将期刊发行的月度成本均价进行统计分析，去除印制、发行等成本后便是期刊编排的人工成本。再将管理人员的工资和编排人员的基本工资去掉，余额便是可用于工资定价的总额。
其次是对期刊编排的所有工作进行拆分，拆分到具体的工作任务，诸如撰稿、拍摄、排版等，并根据工作任务的重要程度、难易程度进行排序和工作量的测算。
再次就是对各项工作任务进行定价。先根据总任务量及工资总额，计算单个任务的平均价。然后在均价基础上，根据工作任务排序，及参考市场价值中各项任务的价格差，分别核定不同工作任务的基础单价。并在基础单价的基础上，按照任务的差异、完成质量等给出具体的实施单价。以撰稿为例：
工作定价法的实行，使单位中原有的冗余人员没有了浑水摸鱼的空间，你要么努力工作，要么只拿基本工资。另外所有工作任务的付费均以是否被采用为前提，因此对工作质量的提升也起到了很好的促进作用。
企业要想减员增效，只需要在基本合理的编制基础上进行人员的缩减即可。不过这话是说着容易做着难，和任何部门谈减员，都会告诉你：“编制是你们核定的，凭什么让我们减？我们现在又没有超编，已经是全员满负荷的状态，怎么减？”直接的、强制性的减员举措对企业来说是伤筋动骨、劳民伤财的，因此企业需要采取迂回策略，曲线救国。上述两个实例都是依托薪酬激励的手段，达到了减员增效的目的，同时也能起到提高骨干员工收入、鼓励多劳多得的效果，值得推广借鉴。