目录：
一、谈话“三层次”第一层：事实的对话，关注谈话背后的真相第二层：情绪的对话，掌握管理情绪的技巧第三层：认知的对话，调整自我认知的方式二、总结三、如何进行高难度谈话1、明确目的2、从中立的角度开始谈话3、怀着好奇心去了解对方4、表达自己的想法5、引导话题方向，直到解决问题四、附录一张为高难度谈话而准备的清单 第一步：梳理三层对话，为谈话做准备 第二步：检查你的目的，然后再决定是否提出这一争议性话题 第三步：从第三个故事开始 第四步：他们的故事，以及你的故事 第五步：解决问题
在高难度谈话中，找出正确的事实 从来都不是谈话的重点。谈话双方争论的是他们对此在感知、阐释和价值观上的 不同见解。 我们总是极端假设自己是正确的，并急着表述这一观点。而争辩会阻挡我们探索他人故事的脚步 真相、意图以及过失 ——我们通常都会首先做出一个普通却极端的假设。 我们所有的观点和情绪都建立在同一个假设上：我是正确的，你是错误的。...我们往往不会验证这一假设的正确性。 一旦开始争辩，我们了解对方视角的能力就会受到限制，我们会倾向以一种交易的心态来总结对话。于是对话就成了一场双方思维 ”底线“ 的对抗赛。 我们无需再拘泥于证明自己是正确的，从而将谈话的目的转移到理解双方在这一问题上 的感知、阐释和价值观。 —— 引用《高难度谈话》
本书由道格拉斯?斯通与闻名世界的“哈佛谈判小组”成员经过15年的潜心研究，做了大量的调研和咨询，为书中的观点提供了丰富且真实的数据基础，提炼出了系统性的沟通提升方法，并采用大量生活化的情景案例，通过理论跟实践的结合，锤炼出破解顶级沟通难题的有力武器—— “高难度谈话”的哈佛谈话术。
在本书中，作者探讨是什么将谈话引入僵局，为何我们必须消除谈话中的僵局，以及为何当我们想打破僵局时，结果却往往只会让局面进一步恶化。本书涉及的恰好是人际交流中至关重要的一个环节。它将告诉我们如何才能更加有效地与身边形形色色的人进行沟通，让你明白高难度谈话的三层结构是什么？以及如何在高难度谈话中成为话题主导者。
在面对随时可能产生冲突的高难度谈话环境，我们该如何化解冲突，实现有效沟通？在正式阐述今天的内容之前，我们每个人思考一下，在你过往的工作跟生活中，有没有遇到过哪些高难度谈话的场景，是如何解决的呢？我们都知道人与人之间的沟通是很复杂的，在我们的生活跟工作中，总会遇到形形色色的人，会碰到各种各样的谈话场景，而不同的谈话场景它的难易程度是不一样的。所以我们需要应对的方式也是不一样的。
比如像这样一些谈话场景，在家庭婚姻中，丈夫应酬比较晚，回家说说话不当，导致妻子出现了各种猜忌跟争吵。直男程序员因为表达过于耿直，导致女友误会生气。再比如产品经理因为无数遍跟开发人员沟通修改需求，让程序员产生敌对心理。项目经理在合同签订之后，因为项目过程中成本增加，需要跟客户沟通，增加预算等等。那像这样的一些谈话场景，不免得都会让自己感觉到紧张，可能一不注意自己的言辞就会产生冲突，甚至还会破坏彼此的关系，让谈话难以再继续下去。那这种谈话就属于高难度谈话。在高难度谈话中，我们说应对技巧很重要，而能否识别出处于这样一个场景也很重要。可以想一想，如果我们是处于低难度谈话中，很轻松没有冲突，关系融洽。那其实有些话直接说随口说是没有关系的。比方说在职场中，带领称赞下属，做事情勤快这类的表扬就没有什么负担。那其实直接说是没有什么问题的。包括在生活中，我们跟好友之间的家常聊天等，这些都属于比较轻松没有什么冲突的谈话场景。不过如果处于高难度谈话中，可能我们就需要提前做好准备，甚至是在谈话前就做好草稿跟预演，才能够让谈话更加顺利。
而很多人在平常的谈话中其蕶n７傅囊桓鑫侍馐鞘裁茨兀靠赡苁侨鄙僬庋恢质侗鹛富俺【暗囊馐叮恢雷约好娑缘氖歉吣讯忍富盎故堑湍讯忍富埃饫锩孀钆碌挠质鞘裁茨兀渴敲挥幸馐兜阶约捍υ谝桓龈吣讯忍富暗某【爸校挥刑崆白龊米急福⑶矣谜返姆绞饺ゴ怼Ｄ窃谡庋某【爸校苑娇赡芑崴媸币蛭颐堑挠镅圆蟮那樾鳎蛞蛭富安坏毖荼湮臣苌踔潦谴蚣芏放梗现氐纳踔粱嵘焙Ρ鹑说牡夭健Ｔ诮袢胀诽跎嫌姓饷匆黄恼拢驳氖且桓龌鸸甑墓ぷ魅嗽备路⑸丝诮牵蛭聿坏苯荼涑闪硕放埂Ｗ詈笥幸晃槐淮蚨狭肆礁吖牵硗庖桓鋈嗽虮恍姓辛簟Ｈ绻倒ぷ魅嗽蹦茉谔富爸熬陀姓庋恢直姹鸬囊馐叮赡芫突嶂栏碌奶富懊芷涫凳鞘粲谝恢指吣讯忍富埃Ω酶咏魃鞑⑶业刈龊米急溉ビΧ浴Ｄ强赡芫筒换岢鱿终夂竺娴囊荒涣恕Ｄ堑蔽颐蔷弑噶苏庋恢帜芄皇侗鸪龈吣讯忍富俺【暗囊馐吨螅钟Ω萌绾稳タ创陀Χ阅兀空饩褪恰陡吣讯忍富啊泛堑哪谌荨Ｕ獗臼橐丫环氤� 25 种语言，在全球多个国家畅销，还成为美国很多公司做员工培训的教材，包括一些大学商学院也在用这本书作为教材。为何这本书能够在全世界引起这么大的反响，主要还是因为它教授了内容不仅仅是简单的谈话技巧，还是从更加底层的心理层面去讲。产生高难度谈话的原因包括它有哪三层结构，帮助我们去了解谈话背后的困境是什么，以及如何破除这种谈话困境。谈话的重要性大到能处理好国家的谈判危机，企业的公关危机，小到能解决夫妻之间的日常琐事、男女朋友之间的日常对话。
所以对于每一个人来说，掌握高难度谈话的精髓，学会从传递信息转变为学习型谈话，也能够进一步提升我们的谈话能力。
本书有三位作者，主要作者是道格拉斯斯通，他是美国知名的沟通专家，担任哈佛谈判项目小组的副主任，还曾经深入参与 1980 年美国伊拉克人质冲突谈判、结束南非种族隔离谈判等等。第二位是布鲁斯佩顿，他同时也是畅销书谈判例的作者之一。第三位希拉汉既是三一咨询集团的合伙人，又是俐佛法学院的一名法学讲师，同时她也是俐佛经理人教育系列课程的讲授教师，为律师及各大公司的行正主管教授相关的课程。
? 在这本书中，作者跟我们讲到了高难度谈话，其实是有三层结构的，当我们能在谈话中辨别出这三层结构，将会让我们的谈话更加的顺畅。首先是了解高难度谈话的三层结构 第一层结构：事实的对话，学习如何关注真正的事实。其次是高难度谈话的第二层：结构情绪的对话， 来掌握管理情绪的技巧。最后是挖掘高难度谈话的第三层结构：认知的对话，来看如何调整自我认知的方式。无论是在生活还是在工作中沟通谈话都是一项必备的技能。
前面我们说了，在正式谈话之前，其实最重要的是我们要先对谈话场景有一个辨别，能够区分出是属于高难度谈话还是低难度谈话。那我们就拿情侣关系这件事情来说，大家知道男女朋友之间的关系处理其实也是一门学问，沟通如果不顺畅的话，那两个人的关系也就容易闹僵。有很多 it理工男都比较直接，敏感度也不是很高。对于谈话场景，有的时候也不容易识别出来。比方女生闹情绪、误会吵架等等，这些其实都属于高难度谈话的场景。像很多女生一吵架总会这么说，你为什么总是这么晚回家，为什么不接我电话呢？是不是在外边有其他人了？那有些直男不懂女生的情绪，分辨不出当下的谈话场景，可能就容易脱口而出。哪有总是，不就是最近，工作比较忙，没有看手机而已，你怎么疑心又这么重，你看这么谈话，那后面的吵架是不是还得升级呢？最终可能还会以你是不是又在无理取闹来收尾？这其实是很多直男常遇到的问题。所以说提高自身的敏感度，能够更好地识别谈话场景其实也很重要。
当我们争论时我们在争论什么？
在高难度谈话中，找出正确的事实从来都不是谈话的重点。谈话双方争论的是他们对此在 感知、阐释和价值观上的不同见解。
我们总是极端假设自己是正确的，并急着表述这一观点。而争辩会阻挡我们探索他人故事的脚步
真相、意图以及过失——我们通常都会首先做出一个普通却极端的假设。 我们所有的观点和情绪都建立在同一个假设上：我是正确的，你是错误的。...我们往往不会验证这一假设的正确性。
一旦开始争辩，我们了解对方视角的能力就会受到限制，我们会倾向以一种交易的心态来总结对话。于是对话就成了一场双方思维”底线“的对抗赛。
我们无需再拘泥于证明自己是正确的，从而将谈话的目的转移到理解双方在这一问题上的感知、阐释和价值观。
? 刚才讲的这个例子中，女生看到男生比较晚回家，没有回他电话，下意识认为男生出轨，这其实就是实时的对话，一句为什么总是、哪有总是也表现出了他们隐藏的情绪，这是情绪的对话。当女生怀疑对方出轨时，其实也是一种自我认知的对话，是不是自己做得不够好等等。这其实就是高难度谈话的三层结构。在事实的对话中，我们会更加聚焦他说了什么，做了什么，我觉得对不对？而在情绪的对话中，我们会将情绪加入到语言中，宣泄给对方。最后是认知的对话跟内心那个完美自我的对话。当女生出现这种指责争吵的时候，其实第一时间应该是要关注对方的情绪，而不是辩驳事实。比方说你可以这么说，我知道你现在很生气，这个是先理解对方，你说的都对，这个是认可对方的情绪。不过我确实是阔司最近加班比较严重，没有看到电话，然后再解释事实，真是对不起，下次一定早点回家陪你，这个是表示歉意以及行动。当女生听到你这么说，是不是一下就感觉到被理解，可能也会承认自己的错误，那这样的谈话是不是就更加有效了呢？到这儿，你已经知道了三层结构是什么了。那接下来我们就来阐述分析下第一部分的内容。基于事实的对话其实就是我们会更加关注自己看到的情况，并且总会下意识地觉得自己看到的就是真的。
举个例子，老刘是阔司招聘软件的项目经理，平常对接老板跟市场的功能需求比较多，不过老板的想法经常变，所以总要跟技术协调变更，但每次技术接到需求，总是不耐烦地责备。他说你老是变更需求，给我们增加工作量，我觉得是你的沟通效率太低了，下次尽量一次弄完，我们研发又不是只服务你一个项目。再比如说客户公司在做一个智慧医疗软件的项目，涉及到软硬件的实施，不仅需要从外部采购硬件，还需要内部软件部门做研发。最后软硬件结合落地整个项目。在这个过程中，采购部跟研发部就经常出现指责问题，硬件跟软件系统一旦匹配不上，技术人员就指责说是采购部门的问题，而采购部又觉得是研发的问题，双方都觉得自己是对的，对方是错的，很难调和。
我们总想当然地认为自己很 清楚对方的意图 ，可事实并非如此！ 所谓对方的意图不过是我们 编造 出来的假设，我们才是这一意图的 缔造者 。
那出现这些问题背后的真正原因是什么呢？作者就提到了，主要是我们在谈话之前总会做一些假设，让自己有了一些先入为主的想法，包括真相的假设、意图的假设还有过失的假设，听起来是不是有一些抽象呢？看回上面的例子，技术总是指责老刘的错误，这就是一种对真相的假设容易建立在我是对的，你是错的这样的想法上。那除了真相假设，意图假设其实也是造成谈话出现障碍的原因。
想想有时在沟通的时候，我们是不是总会下意识地假设对方对自己有不良动机呢？比如说上面的例子，软件的人可能会想，采购部门是不是在公报私仇，是不是在挑事呢？再比如说咱们开头说的女生经常怀疑男生是不是不喜欢我了，是不是出轨了等等。除此之外，这种假设在讨论中也很常见。比如同个小组做项目的大家开会讨论方案，同事觉得我的方案有好几处都需要修改。那有的人可能就会产生这样的一种想法，对方是不是对自己有意见呢？是不是看我不顺眼呢？但其实很多时候这些意图都是自己设定的，对别人来说可能只是坤作上的反馈，却被自己误认为是不良的意图。再比如你周末下楼去拿个快递回来，看到女朋友发微信约你出去看电影，正准备要回，对方就打电话过来问你为什么不回，是不是不想跟我去看电影。你这才解释说是去拿快递没看手机信息。你看很多时候误会就是这么发生的。我们可以想一想，当你在跟别人聊天的时候，也会下意识地做出这种意图假设吗？第三种，过失假设。当我们跟对方聊着聊着出现矛盾的时候，可能总会下意识地去指责对方，通过指责来表示自己在这个过程中受到了什么样的伤害。比如说丈夫下班回家，看到家里乱成了一团，妻子也没有做饭，在房间里哄孩子睡觉，立刻就会生气，指责他。你这一天都在家干嘛呀？房间也不收拾，饭也不做，就哄个孩子，我下班回来连口饭都吃不上。真是的，那妻子一听也很生气啊，我容易吗？又要干家务活，又要做饭，带了一天，孩子已经很累了。你在公司做了一天，那么轻松回家也不帮帮忙，现在晚一点做饭，你就这么大的火气吗？所以你看这种情况在很多的家庭中是不是很常见呢？再比如说明天公司要开一个高层会议，你让助理帮你收拾好东西送到酒店来。不过第二天当你打开公文包，你发现汇报资料少了两页，立刻就打电话去怪助理不仔细，并且还在公开场合讲让大家知道没有准备好汇报资料是助理的错，这其实也是通过责怪对方来宣泄自己的情绪。
我们已经了解了在谈话过程中经常会出现的三种假设，真相意图跟过失假设。那应该如何避免做出假设的情况呢？作者就跟我们说了，可以尝试通过换位思考澄清对方的意图，同时不要下意识地去指责对方这几种方式来避免。首先是要学会换位思考，也就是去理解对方的想法。那应该怎么做呢？简单来说，就是在谈话的时候不再下意识就觉得自己是对的，而是将谈话的目的转移到理解对方上。像我在上面说到的丈夫跟妻子的例子，如果丈夫下班回到家，看到家里一团乱，没有做饭，能够站在妻子的立场换位思考。那可能会这么说，你今天带孩子辛苦了，他是不是又闹了呀？要不你先休息一会，我来做饭，而妻子如果能够站在丈夫的立场，可能也会这么说啊，没事，你工作一天挺辛苦的，我来做饭，你歇一会，陪一会孩子。
再比如说工作中产品经理跟技术部门打交道比较多。如果你提一个需求，程序员说没有时间做，就直接指责对方，说你怎么这么不负责任。这个功能是基本功能，现在时间特别的赶得尽快弄出来。这样说话，即使程序员觉得这个功能得做也会很反感，因为你没有考虑到他的感受，这其实也是很多产品经理跟程序员沟通最难的地方。那更好的做法是什么呢？是先换位思考，理解对方，再提出诉求。比方这么说，我能理解你现在任务挺多的，给你提需求可能也不是很合理，不过我有点担心，因为这个功能是基础功能，没有这个功能的话，用户投诉量可能会增多。之前就是因为类似的功能没有做，导致用户投诉量提高了20%。所以你看咱们能不能辛苦晚上加一会班，把这个事给弄一下呢？那这种换位思考的方式也会让同事觉得你在理解对方更容易接受一些。
当然我们还得了解对方是如何理解信息的。每个人的成长经历不同，对事物的看法也不同，这样就会导致对信息的理解也不一样。比如藱n绦蛟背錾淼娜讼喽曰岜冉现苯涌粗芈呒率狄谰荨６肪砥涫刀圆方峁涸鸹岣唷Ｍ桓鲂枨笙吕矗肪砜赡芑嵯胝飧龉δ茏钪漳芊穹裼没В嵘没逖� ，而程序员可能会想这个需求能实现吗？会不会违背逻辑？任务量会不会很大呢？两个人对信息的理解不同，也容易让谈话出现冲突。所以产品经理也需要尝试从 it 人员的角度去思考沟通。比如说跟对方这么说，我们最近看了数据发现在左侧加一个导航栏，可以增加 10% 的聊天功能。的活跃和研发总监也沟通过了，他觉得这个功能是可以实现的。我是觉得这个模块你最熟能不能评估需要多久改完呢？现在老板也挺着急的，不过我们肯定要先保证质量，人力方面有困难的话，我帮你去协调，你看怎么样。那这样沟通起来的话是不是比较能够命中对方的关注点呢？第二个，澄清对方的意图什么意思呢？就是在谈话的过程中写下来，对方说了什么，做了什么，这些行为让自己产生了什么样的感受？在这个感受下，我又对对方的意图做出了什么假设？比方对于容易胡思乱想的女生，就应该多用这一招，男生不回复电话会让自己觉得不被在乎。那么在这种情况下，你可能会觉得对方是不是不喜欢我了，不过这种假设成立吗？不一定对吧。
再比如前面提到的例子，项目组的同事在会议上批了我的方案，那他这个行为就会让我觉得好像是在针对我，所以我的感觉就是他会不会对我有意见呢？那这里的对我有意见，其实就只是我做出的意图假设，仅仅只是我觉得对方还不一定是这样想对吧？那这就是一个帮自己澄清对方意图的过程。想想你是不是也曾经假设过别人的意图呢？如果有的话，可以尝试从行为感受意图帮自己梳理一下，可能会更加清晰。那说完了，换位思考跟澄清意图，我们再来看最后一个对策。作者说，尽量不要下意识地去指责对方，而是将指责转换为规则。规则指的是什么呢？指的是当谈话出现问题的时候，我们应该关注这件事情发生的原因是什么，双方都有哪些责任以及如何去解决这个问题。比方说前面提到的助理被指责的例子，那如果用一种规则的方式，就可以先跟助理沟通怎么样更快地把这两页资料补上，而不是先指责对方，让对方难堪。再想一想自己是不是也有哪些做得不到位的地方一起讨论如何规避，保证之后不会发生这种情况。
? 这就是作者跟我们分享的第一部分的内容。简单地总结一下，高难度谈话的第一层结构是事实的对话，也就是在谈话的过程中，我们会更容易关注自己看到的事情。而正是因为真相假设、意图跟过失假设，导致我们会陷入到谈话困境中。那面对这三种情况，作者的建议是可以尝试多换位思考，去理解对方的想法，看对方关注什么，有时如何理解信息的同时去澄清对方的意图，看自己的假设是否成立，以及将关注点放在如何解决问题上，而非是指责对方上。理解了第一部分的内容，你有没有过一种感觉，原来我们总是会下意识觉得自己是对的。而这种站立其实就让我们在谈话过程中容易出现矛盾跟问题，那是不是作者分享的换位思考、澄清意图、不指责对方，这三种方法我们照做就能够解决谈话问题，其实还不够。在谈话的过程中还有一个相当大的障碍，那就是情绪。连拿破仑都说能控制好自己情绪的人，比能拿下一座城池的将军更伟大。接下来阐述第二部分的内容，
当人们篱责受挫，受情绪干扰时，指责他人的渴望油然而生。
人们会觉得指责他人才是自己想要的，其实真正让他们不满的不是指责他人不成功，而是表达情绪失败。
我们应当认识到，指责的欲望恰恰是一条重要的线索，它会帮助我们找到尚未表达的情绪。
一旦情绪得到充分表达（这是我的责任，这是我认为你所应承担的责任，最重要的是，我再也不觉得被嫌弃了），指责的欲望就偃旗息鼓了。
对方表达情绪时，不评价不归因不指责，认可他的情绪。
简单有效表达的情绪："我感到...."
想想你是不是也经常在谈话中无意夹杂了情绪并宣泄给对方。比如说最常见的就是机场航班延误，经常会有一些乘客在听到航班延误通知后，就跟机场的工作人员吵起来，甚至是通过指责骂对方的方式来宣泄自己的情绪，表达自己的不满，这其实就是一场情绪的对话。再比如最常见的家人之间、伴侣之间的吵架，其实也是一种情绪化的表达。在谈话的这个过程中，很多人其实更多的是表现情绪，而不是表达情绪，比方通过吵架摔东西、给脸色怒吼对方这样的方式去表现出来。那应该如何管理好自己的情绪呢？作者给出了几个建议，首先是去探寻自己的 情绪 脚印，简单来说就是去了解我们情绪的 触发点。回想一下从小到大我们是不是都会有自己的情绪反应模式呢？比如说在什么样的环境下最容易低落，最容易生气，有没有什么事情是一下就触发了自己的怒火的呢？如果说发现了触发生气的按钮，那后面再跟别人谈话的过程中就可以多去注意。比如说项目经理每次跟团队伙伴谈话时总是特别容易发火，弄得大家的关系很僵。那他发火的原因是什么呢？是因为团队没有完成工作，结果还问他要解决方案时，他就特别的生气。后面他就去记录了自己的情绪触点，并且分析才知道他是一个成果导向的人。所以当他看到团队没有结果还询问自己建议时，就会觉得他们的工作效率很低，那情绪自然就爆发发出来了。
未出口的情绪可以通过很多方式为谈话染上一层浓厚的情感色彩。 未出口的情绪会妨碍我们聆听的能力。...被刻意隐藏的情绪会将我们注意力吸引到自己身上。
? 那后面如何调整呢？他把这条原则公开在团队中，让团队成员都知道项目经理是一个结果导向的人，一来避免同事犯同样的沟通错误，二来提醒自己的情绪出发点，并尽量减少发怒，实施一段时间，后面也确实减少了他的情绪化问题。其次是去了解谈话过程中的情绪。举个例子，假如你在家待业了，有一段时间，每次母亲催你找工作的时候，你都不想理会，有一次实在是忍无可忍，你就朝妈妈喊了一句，你烦死了。就因为这句话妈妈连续好几天都不敢跟你说话。在生活中我们是不是也经常这样呢？当强烈情绪出现时，不管三七二十一就甩出一句话给对方，可能当时是解气了，不过过后可能又会后悔当时为什么要这么做。所以更好的做法是什么呢？作者说，可以尝试用情绪清单法来梳理自己的情绪，比如直接在白纸上或者打开电脑文档写当下有哪些情绪产生的原因又是什么？比如说你每次跟母亲沟通的时候都觉得很生气很烦，为什么会生气呢？因为待业在家本来就有压力，面试情况还不好，其实也很着急很焦虑，担心给家里增加负担。所以当母亲每次问你面试怎么样，找工作情况怎么样，这些就加速了你的焦虑，可以看到一句你烦死了。其实背后就藏着你没有表现出来的焦虑不安的情绪以及对母亲的愧疚感。
表达自己的情绪，让对方感受到自己的状态。这里我们需要注意一下是表达而不是表现。表达就是让对方知道他做了哪些事情，让自己产生了这种情绪。比如说当你觉得带领没有给你安排新任务时，你有点难过，心想是不是带领不信任，我不相信自己的工作能力。那这个时候你就可以找一个机会跟带领好好的聊一聊，比方你可以这么说，刘经理，最近您这边安排给我的事情不是很多。担心您觉得我的能力有些跟不上，我其实还是可以承担一些的。如果你有其他的安排也可以跟我沟通，这样的话带领也会更加明显地感受到自己的情绪。
你承认自己有错的态度越爽快，表明自己复杂意图的决心越坚定，以及认可己方责任的姿态越高，在谈话中，你内心的平衡感就会越好。
谈话总是会以一种出乎你意料的方式来考验你对自己的认知。问题的关键不是你是否会被这些考验所击倒，而在于你是否能像不倒翁一样，迅速找回平衡，并引导谈话向有成效的方向发展。
放弃想要控制对方反应的想法。应该做好准备迎接他们的回应。
我们似乎认为一旦控制了他人的反应，就可以无需面对并接受自己在这一问题上的责任，同时也就无需顾虑由此对自我认知造成的冲击及其所带来的痛苦感受。
这层结构可以说也是很多人在对话中.出现障碍的原因，听起来可能会有一些抽象。举个例子，年底了，做完年终总结，你跟老板提升职加薪，不过老板并没有答应，还跟你说这一年你的工作绩效跟能力还需要进一步提升。那当听到这样的回答，你会有一种什么样的想法呢？你可能会觉得是不是自己不够称职，没有达到老板的要求呢？所以他才会不答应。于是你对自我的认知就出现了失衡，严重的甚至会觉得自己一无是处。在电影肖申克的救赎中，有一位老爷爷叫布鲁克，他一直在监狱里负责图书管理的工作，刑满出狱之后被安顿在一家超市收银台帮忙装商品，年老加上手脚不利索，经常被店员跟经理指责，这跟他监狱中的那种形象完全不一样。当然他自杀的原因有很多，但不免确实有一种自我认知的落差感，因为感知不到自身的价值，最终选择了一死。所以也不难看出在跟别人的对话中对自我认知足够清晰有多大的重要性。
作者在梳理跟我们分享了几种常犯的认知，比如说前面提到的我在工作中是否称职，我是不是一个好人等等，最典型的就是男女之间的分手难题。女生跟男生提出分手，男生说我对你这么好，什么都听你的，为你着想，最后却换来这样的结果。当女生被男生这么一指责，心里可能会有这样一种想法，我是不是伤害了他？我是不是一个很坏的人，从而产生一种深深的愧疚感，也会觉得自己做得不好。那为什么一旦认知动摇，我们就会出现心理失衡呢？简单来说就是作者提出的二元对立的极端思维，要么觉得自己不够好，没有达到理想中的样子，要么觉得比别人讲的都是错的。否定了所有，比如说你在公司做了好几个项目，交付的都挺不错的，同事跟客户对你都很认可。于是你在自己心里建立的认知，就是我做项目管理还是挺厉害的。不过后面一次项目对接中，产品经理说你项目规划能力不行，还要提升，并说了你应该怎么改进等等。于是你就会觉得自己做得不够好，觉得在对方的眼里能力并不高，甚至会产生一种没有价值感的感觉。这其实就是自我认知的失衡。那这种二元对立的思考方式很危险的地方就在于它会让我们的认知处在一种不稳定的状态，对任何反馈都很敏感，要么全好，要么全不好，要么全盘接受，要么不接受。
当你开始感到谈话隐射到了你的自我形象时，你的内心可能就已经失衡。 一旦你在自我认知对话中找准自己的定为，你就能将这一忧虑的始作俑者转变为力量的源泉。
了解了自我认知在谈话中产生的障碍，我们又该如何去调整自我认知的方式呢？作者在书中就给我们分享了三种方法，
首选了解那些让自己产生认知失衡的问题，看自己都在哪些谈话中.出现失衡。然后是抛掉二元对立的思考方式，用一种更综合的眼光去看待自己，最后是用一种健康的方式接收信息，并将它们融入到自我的认知中。
01 了解让自己产生认知失衡的问题
其实每个人都会有自己比较敏感的信息，我们可以在谈话中多去观察有没有哪些事情是经常让自己产生认知失衡的。比如说你总会对带领同事的评价很在意，在谈话中总是会刻意留意别人是怎么看待自己能力的。那是不是自己对于能力的评价会更敏感呢？很希望工作能力更强，给公司带来更多的结果产出，可以问一问自己，为什么这些外界的反馈会让自己认知出现失衡呢？是因为担心没有达到要求，觉得自己不够负责吗？那这些其实都是我们可以在谈话过程中多去观察的。那下一次出现时就知道应该如何调整看待自己的方式了。
02 摒弃抛掉二元对立的思考方式
尽量抛弃那种要么我很完美或者我一无是处的思考方式。从一个更加综合的角度看待自己，明白自己的行为有好也有坏，有时候会很明智，但有时候也会犯错。比如说 10 次你有 9 次做项目都交付得很好，但偶尔出现问题也是正常的，跟同事沟通，接受同事的建议也是应该的。不要总是用一种我需要做的很完美的方式来要求自己。想一想，如果我们总是将每一次对话都当成对自己的审判，那每一次沟通就是对自己能力的质疑。再比如藱n绦蛟毙和产品经理老王在一家互联网公司的同一个项目组工作，为了推出用户体验更佳的产品优化版本，老王跟小A提出了要求。小A其实任务很多，不过他又不敢拒绝。因为很多人都觉得小A是一个责任心特别强的人，如果拒绝，他总会觉得自己不负责任不是一个好同事，这就会给小A带来谈话的压力，将拒绝跟不负责任挂钩，让自己产生认知失衡。但事实上人无完人。当我们面对生活中各种情况时，可能没有办法跟自己所设想的一样，总是表现得特别的好。所以我们要尽量从一个更加综合的维度来看待自己。
03 综合看待自己，融入自我认知
自我认知的过程中，每个人的想法都是复杂的。有时候我们之所以不敢跟别人谈话，可能是因为我们假设了对方的意图，但其实我们所想的也不一定是对的，勇敢地去表达，去了解对方的想法才更加重要。另外是出现问题我们都有责任，在谈话中我们也需要经常去评估并承担起自己在这件事情上应该有哪些责任，从一个更加中立的角度去看待。
第一部分，事实的对话：也就是在谈话的过程中，我们会更容易关注自己看到的事情。而正是因为真相假设、意图假设跟过失假设，导致我们会陷入到谈话的困境中。面对这三种情况况，作者的建议是可以尝试多换位思考去理解对方的想法，看对方关注什么，又是如何理解信息的，同时去澄清对方的意图，看自己的假设是否成立，以及将关注点放在如何解决问题上，而非是指责对方上。 第二部分，情绪的对话：有时候我们总容易将情绪宣泄给对方。应该如何更好地管理情绪 ,作者分享了三种方法，可以通过探寻自己的情绪脚印来发现情绪出发点，从而在谈话中能够更好地留意跟规避，以及在出现强烈情绪时去梳理谈话过程中的情绪，最后是真实地表达自己的情绪，让对方感受到自己的状态。 第三部分，认知的对话：产生自我认知失衡的原因是二元对立。极端的思维方式，这种思维方式会让我们在谈话中要么否定对方的观点，要么放大对方的信息。那应该如何更好地调整自我认知的方式？首先是了解自己产生认知失衡的问题，看自己对哪些事情更加敏感跟在意。其次是抛掉二元对立的思考方式，破除一种要么我很完美，要么一无是处的二元思维，从更加综合的角度看待自己。
? 最后是承认每个人的想法都是复杂的，并且在出现问题时能够从更加中立的角度去看待事情的发生。最后我们说其实在谈话的过程中，最重要的是要区分出谈话场景，哪些是高难度谈话，哪些是低难度谈话。当我们有了这样一种意识，对于遇到的谈话场景就会更加清晰，也会更明白如何去应对。而在高难度谈话中，其实最难的是听出那些无声的信息话每个人都会说，每个人都会听，不过在谈话中那些真正没有藱n隹诘男畔⒉攀侨嗣亲钪障胍泶锏哪谌荨�
希望在之后的每一次谈话中，我们都能够有这样的一种意识，去识别出高难度的谈话场景，并去关注内背后的三层结构，去关注那些看不到的事实、没有被表达出来的情绪以及跟自我认知的对话。相信当我们能够看到这些无声的信息，真正的用心去沟通、去理解、去表达，从仅仅只是传递到真正在谈话中学习，才能够真正做到理解自己，理解他人，也帮助他人理解自己。
在开始之前，先问问自己：“我和对方谈话的目的是什么？”“我究竟要达成什么样的目标？”但不要带着错误的目的去沟通，最常见的错误目的是想要去改变别人。比如，要别人能听从我的意见，要别人按我说的去做等等。这些愿望本身都没有错，但问题就在于，我们只能去尽量影响别人，却无法改变别人。还有一种常见的错误目的，就是为了一时的痛快，去发泄情绪，和对方大吵一架。这两种目的都不是有效的目的，那什么是有效的目的呢？应该是为了让彼此互相了解，交换各自的意见，分享各自的真实想法。
一场有效的沟通，最好站在一个中立的角度上，并且邀请对方一起来探讨问题。这样能让对方产生一种安全感。对方才能和你敞开心扉，才敢说真话。这就需要让对方感觉到，自己不但不会被指责，而且即使自己不回答你的提问，也是可以的。
比如，你的室友老经常把脏盘子堆积在水池子里不洗，你不但感到很烦恼，而且还不得不自己去洗。有一天你实在是忍无可忍了，于是你打算和他谈谈。你要怎么开始呢？如果站在中立的角度，你可以这样说：“我知道咱们都有不同的生活习惯，所以咱们俩可能对于洗盘子和什么时候洗有不一样的看法，我想，我们能不能就此谈一谈呢？我希望把我自己的想法告诉你，也很想听听你对这件事的看法。” 这样开始，对方和你好好谈的可能性就大得多，不过如果你上来就说：“你怎么总是不洗盘子呢！你能不能注意一下个人的习惯呢？”这就是站在自己的角度的开场白，无论你怎么说，都很容易引起争辩。因为对方也有自己不洗盘子的理由，也许你们对什么是干净的标准也不一样。没准对方也觉得你太洁癖，忍你很久了。所以，要以第三方，也就是一个中立者的角度去开场。
在这个阶段，需要的是聆听和清晰地表达自己。在聆听的过程中，首先，用开放式的问题打开对方的话匣子。开放式问题就是能引出很长一段回答的问题。往往是以“为什么”、“什么”，或者“怎样”这样的方式去提问。
比如，你问别人：“你对这件事的看法是什么？”这就是开放式问题。如果你这样问：“你对这件事有没有看法？”这是封闭式问题，对方就只能回答你“有”或者“没有”了。也就没法和你说很多，谈话也难以进行下去，而且还容易让人以为你在质问对方，你也就没法了解对方了。同时呢，还要去认同并且回应对方的情绪。我们知道负面情绪是造成高难度谈话的关键问题，所以在谈话过程中不仅要管理好自己的情绪，还要能引导对方的情绪。
还有一个技巧，重复你听到的关键词。人们在吵架的时候，常常一遍一遍地重复自己说过的话。这是因为他们不确定对方是否在听，或者不确定别人听没听懂。所以，在聆听的时候，最好能阐述自己听到的话，重复一些你听到的关键词，这样可以让对方知道你确实是在听。
表达自己有三个关键技巧，首先要直截了当，不要绕弯子。其次不要把你的看法和结论当成是真理，强加给别人，你可以用表达感受，或者转述别人的看法的方式，来表达你的看法。还有一个技巧是不要夸大其词，少用那些很夸张的词。
比如：“你从来都不在乎我”、“你永远都不会鼓励我”“你每次都这么不认真”等等，这些“你从来”“你永远”“你每次”都太夸张了，而且还很模糊。如果别人这么说你，你是不是也想辩解一下？“我是每次都这样吗？”“我是从来都这样吗？”所以，别夸张，有事说事，别给人贴标签。
作者还教了我们一招，叫做“再构造”的谈话技巧。使用这个技巧，无论对方是否配合你，你都能让话题重新步入正轨。那什么是再构造呢？再构造就是把对方说过的话，“翻译”成能为你所用的话。具体来说，就是你引导对方调整他的心态，如果对方处在高难度谈话模式中，你就引导他进入相应的学习型姿态。
比如对方说“我就是对的，我的判断绝不会错”。你不用和他争辩，你可以这样再构造：“听起来，你十分肯定你的看法，而我也想和你分享我对此的看法。”假如对方说“这都是你的错，都是你造成的！”你可以这样再构造“我知道，在这件事上，我的确有一定的责任，不过我想我们双方都有责任。与其追究到底是谁对谁错，还不如我们一起找到导致这种局面的原因。” 我们没法用一两句话就能扭转局面，因为再构造是一个持续的过程，只要你能不断地引导话题方向，不断的再构造，就能保证谈话不偏离正轨。
引用来自：https://book.douban.com/annotation/17090975/第222页
整理发生了什么。
你的故事来源于何处（信息，过去的经历，原则）？他们的故事又从何而来呢？现在这一局势对你造成了什么样的影响？他们可能有哪些意图？双方在这件事情上各自应该承担哪些责任？
理解情绪。
探寻你的情绪脚印，以及你现在所有的情绪。
捍卫你的自我认知。
你对自己的哪些认知受到威胁？为了更好地捍卫自我认知，你需要接受哪些信息、观点和事实？
目的：你希望通过这次谈话你获得什么，或实现什么愿望？转变你的谈话姿态，从而实现学习，分享和解决问题的目标。
决定：这是否是谈论这一争议性话题并达到你目的的最好方法？争议性话题是否真的潜藏于你的自我认知对话中？你是否能够通过改变你在该事件中的责任而影响这一问题？如果你不提出这一争议性问题，你能做点什么让自己从此放手，淡忘它？
将矛盾当成你和对方所持有的不同故事之间的差异。将双方的观点都纳入讨论的范围，使它们成为你们谈话的一部分。
将自己的谈话目的告诉对方。
邀请对方以合作伙伴的身份，与你一同梳理目前的局势和各种信息。
聆听，从而了解他们是从什么角度来看待发生了什么这一问题。提问。认同他们隐藏在争辩和控诉后面的情感。重新阐述对方的话，以此确认自己是否理解了对方话语的含义。尝试着弄清楚你们究竟是如何走到这一步的。
分享你的观点，你过去的经历，以及你的意图和感受。
再构造，再构造，再构造，从而使得谈话不会偏离正轨。将谈话从对事实的探讨引入对双方思考问题角度的了解，从指责引向归责，从对彼此的控诉转为对各自情感的认同等。
创造选择，让选项能够满足双方最重要的观点和利益。
选择标准来衡量事情应该如何发展。时刻牢记互相照顾的准则；单向付出的关系通常都不会长久。
随着谈话的深入，与对方商讨如何才能保持开放性的沟通。
本文由 mdnice 多平台发布